Бизнес-зал с лидерами отрасли: большое интервью с Алексеем Романовым, CEO Bright Fit

За каждой цифрой стоят люди, принимающие решения. Мы долгое время радовали вас цифрами, но решили, что настало время рассказать и про людей, которые принимают решения в фитнес-бизнесе на самом высоком уровне. Вместе с нашим партнером — компанией TRIDE — мы запускаем новую рубрику — «Бизнес-зал с лидерами отрасли» в рамках которой будем брать интервью у собственников и управленцев фитнес-отрасли. Первым гостем стал Алексей Романов, CEO Bright Fit. Ниже — полная версия разговора с Алексеем.

На момент запуска сети фитнес-клубов вы работали в совершенно другой сфере. Как вы пришли к идее заняться именно фитнес-бизнесом?

Да, на тот момент, когда я основал сеть фитнес-клубов, я работал генеральным директором Курганского мясокомбината. Но решение заняться фитнес-бизнесом не было связано с каким-то конкретным триггером. Дело в том, что я с детства хотел иметь собственный бизнес, хотя долгое время это казалось мне недосягаемой мечтой. Изначально я был HR-директором и проработал в HR около 15 лет. И я понимал, что, чтобы создать собственный бизнес, нужно пройти определенные ступени и получить необходимый опыт. Поэтому сначала мне хотелось научиться управлять бизнесом как наемному менеджеру. И когда я стал генеральным директором компании, мне показалось, что у меня уже достаточно знаний, чтобы основать собственный бизнес.

Почему именно эта сфера? Все довольно просто. Меня всегда привлекала сфера услуг, непосредственный контакт с клиентом, общение с ним. Мне казалось, что это одна из самых сложных и одновременно самых интересных сфер. Я вообще считаю, что нет ничего сложнее человека. И вот это соприкосновение с человеческими желаниями, эмоциями, с тем, чтобы удовлетворять их в сфере услуг, — это, наверное, и есть самое интересное. Мне казалось, что это максимально интересный и маржинальный бизнес. Как показала практика, не самый маржинальный, но точно один из самых сложных и интересных. Это первое. А второе — потому что это сфера, которая делает людей счастливее.

Связан ли ваш приход в фитнес с личным спортивным опытом? Был ли у вас личный спортивный опыт в детстве или юности, который позже повлиял на интерес к фитнесу?

Нет, не спорт привел меня в фитнес. Скорее это был интерес к самой сфере и желание заниматься фитнесом. Наличие собственного клуба, конечно, дает в этом смысле дополнительный плюс. Так что я бы сказал, что это был именно интерес к индустрии, а не спортивное прошлое.

А сейчас как-то удается заниматься спортом на регулярной основе?

Да, но не на регулярной основе, к сожалению.

А это просто посещение клуба или какие-нибудь другие виды спорта?

Это посещение фитнес-клуба, тренажерного зала вместе с тренером. Еще у меня любимый вид спорта — большой теннис, но я в него тоже редко играю.

Как на старте строилась работа над брендом: вы входили в фитнес-индустрию самостоятельно или рядом с вами с самого начала были люди с отраслевым опытом?

Сам бренд я придумал самостоятельно, но к созданию сети привлек знакомых. В том числе одним из самых близких людей на старте был Антон Лунин — бывший фитнес-директор одного из клубов, человек, который давно увлекается фитнесом и профессионально с ним связан. Мы также привлекли несколько человек, которые разбирались в маркетинге и продажах, в том числе имели опыт работы в фитнес-клубах. А дальше уже нарабатывали опыт сами. Со временем часть той команды, которая была у истоков, получила небольшие доли в этом бизнесе. Поэтому можно сказать, что я старался вовлекать людей в проект не только деньгами.

Bright Fit в этом году 15 лет. С самого начала у вас была амбиция построить крупную сеть или это видение сформировалось уже по мере роста бизнеса?

С самого начала мы хотели создать сеть фитнес-клубов, которая займет одно из лидирующих мест в своем сегменте на рынке. Эта идея и эта цель сохраняются до сих пор.

Каким вы видите Bright Fit через 10−15 лет: с точки зрения масштаба, позиционирования и места на рынке?

Мне кажется, что через 10−15 лет Bright Fit как торговая марка и как бренд должен стать стандартом фитнеса в сегменте комфорта. Это сегмент, который мы в каком-то смысле придумали для себя сами. Это не ценовой сегмент как таковой, а сегмент с определенными качествами и свойствами для потребителя. Это формат, в котором нет лишнего пафоса и дополнительных вещей, не являющихся ключевыми для фитнеса, но при этом есть дополнительный комфорт для тех, кто приходит заниматься. Нам бы хотелось, чтобы именно в этом сегменте мы заняли лидирующие позиции. Если смотреть на рынок в целом, то сейчас DDX, по сути, занял лидирующие позиции в своем сегменте, который сам определяет как luxury low cost. В премиальном сегменте сильные позиции у World Class. Нам бы хотелось, чтобы и сегмент комфорта в этом смысле оформился, развился, а Bright Fit воспринимался как его стандарт — как стандарт фитнеса в этом сегменте.

Если говорить о наполнении клуба в этом сегменте — это обязательно полноформатный клуб с бассейном?

Да, это полноформатный фитнес — универсальный большой фитнес-клуб, который помимо фитнеса предлагает дополнительные услуги, близкие к релаксу: хорошие спа-зоны, сауны, бассейн. Еще одна отличительная особенность этого сегмента — достаточно комфортные, большие пространства, где клиенты не стоят в очереди к тренажерам.

Стремление развивать именно сегмент комфорта связано с тем, что вы видите в нем наибольший потенциал, с уже накопленным опытом работы в этом сегменте или с тем, что здесь пока нет ярко выраженных конкурентов?

Объясню просто: мы видим, что именно в этом сегменте можем занять свое место и претендовать на лидирующие позиции. Пока мы не видим игроков, которые бы четко выделили этот сегмент, определили его и системно пытались занять. Если говорить шире, в бизнесе традиционно считается, что быстрее всего растут верхний и нижний сегменты, а середина провисает («эффект штанги»). Но мы не рассматриваем себя как просто «середину». Мы говорим о создании определенных потребительских свойств продукта, которые называем комфортом. Не претендуя на какой-то огромный масштаб, мы хотим стать лидерами именно в этом сегменте, потому что считаем, что так можем отстроиться от других сетей фитнес-клубов, работающих в иных форматах. Это позволяет быть и узнаваемыми, и востребованными.

При этом он, возможно, и не будет самым быстрорастущим. Сегодня и в России, и в мире наиболее быстро растет как раз сегмент лоукоста — доступный фитнес, условно, за 15 долларов или 15 евро. Он быстро развивается в том числе потому, что происходит быстрый рекрутинг новой аудитории. Но это не значит, что мы должны идти именно в тот сегмент, который растет быстрее всего. Наш выбор больше продиктован тем, что мы нашли сегмент, который нам интересен и понятен. У нас в нем уже сформировалась аудитория, и мы понимаем, как сделать для нее продукт, который будет для нее достаточен, за который она будет готова платить и в котором будет чувствовать себя комфортно.

Относительно недавно Bright Fit вышла на рынок Москвы. После этого масштабного выхода почувствовали ли вы, что московский клиент заметно отличается от клиента в регионах? И требует ли сам формат комфорта в Москве другого уровня продукта и усилий?

Несомненно, в Москве выше и уровень жизни, и, так скажем, требовательность к комфорту, чем в российских регионах. Это первое. Второе — само насыщение фитнесом в Москве выше. Есть и еще одна особенность: в Москве потребитель заметно более недоверчив. Если на региональных рынках клиент чаще готов доверять обещаниям оператора — это касается и пресейла, и тех услуг, которые ты будешь оказывать в будущем, — то в Москве люди в этом смысле гораздо осторожнее. Третья особенность уже касается самой бизнес-модели: в Москве намного дороже маркетинг и привлечение клиентов. Я бы даже сказал, что в разы дороже, чем в регионах. Четвертая особенность — это, конечно, более высокий уровень заработных плат и вознаграждений, которые мы платим сотрудникам и партнерам. Из-за этого экономика получается достаточно «поджарой». Но нужно понимать, что это пока первые выводы. Раньше у нас в Москве был франчайзинговый клуб, а сейчас появились три собственных клуба, которым всего год. Сейчас идет этап их наполнения, и мы уже понимаем, что при открытии новых объектов нужно гораздо больше вкладываться в торговую марку, в узнаваемость бренда, потому что рынок в Москве слишком большой и нас там пока знают недостаточно хорошо. Есть и пятый фактор — это отношения с сотрудниками и партнерами. Поскольку бренд был малоизвестен, мы не могли очень быстро собрать сильную команду. И только сейчас почувствовали, что в каждом клубе появилась команда тренеров, которая действительно хорошо работает.

Если говорить о регионах, где у вас сильные позиции, насколько требовательна аудитория в сегменте комфорта? Можно ли сказать, что даже при доступной цене и широком наборе услуг клиенты очень чувствительны к любым отклонениям в сервисе?

У меня есть ощущение, что особенно высокая требовательность характерна скорее для клиентов подписочной модели — таких сетей, как Spirit. Fitness и DDX. Мы видим, что у наших клиентов, как правило, более длинные отношения с брендом. И здесь, как мне кажется, работает определенная закономерность: когда человек приходит на короткую дистанцию попробовать продукт, его ожидания выше, а вместе с ними выше и уровень критики. Если же клиент приходит уже познакомившись с клубом, либо по рекомендации друзей — уровень критичности обычно ниже. Это не значит, что у нас нет разочарований или претензий — безусловно, они есть. Но мне кажется, что в нашем случае этого все же меньше, чем в клубах с подписочной моделью. Те клубы в большей степени ориентированы на молодую, стильную аудиторию, у них больше ярких красок, подсветки, визуальных акцентов. Поэтому мне кажется, что такая модель действительно сильнее связана с повышенной требовательностью. К нашей аудитории я бы это в полной мере не относил.

Несмотря на 15-летнюю историю, Bright Fit на последних конференциях постоянно звучит в числе «молодых тигров» по темпам роста. В чем секрет успеха? За счет чего вам удается сохранять такой драйв и продолжать расти?

Я бы перефразировал это не как секрет успеха, а как секрет роста. Во многом он был связан с той экономической ситуацией, которая сложилась в 2023—2025 годах. Практически весь свободный денежный поток, который мы зарабатываем, мы отправляем в развитие. В этом, наверное, и заключается ответ. Сейчас ситуация очень сильно изменилась, и это торможение чувствуется у всех — в разных сегментах рынка. Я общался с коллегами и вижу, что это заметно и в верхнем сегменте, и в нижнем, и в среднем. Поэтому думаю, что в ближайшие год-два мы тоже немного затормозим рост. Он сохранится, но уже не теми темпами, которые были в последние два-три года. Мне кажется, практически все сети к этому придут. Даже те, кто получил большие капиталы на развитие, тоже будут вынуждены снизить темпы быстрого роста.

Как в Bright Fit устроена работа с новыми идеями и экспериментами? Это какая-то формализованная система или скорее часть внутренней культуры компании? Есть ли какой-то поток инноваций? Как придумываются новые концепты? Как к этому всему в компании подходят?

Нет, у нас нет какой-то отдельной системы инноваций. Мне кажется, главное, что у нас есть, — это определенная культура. Она проявляется не только во взаимоотношениях с клиентами, но и в работе команды. Одна из наших ценностей — дружелюбие. А если эта ценность действительно существует, то каждый сотрудник, каждый участник команды в принципе может прийти с любой идеей. Другое дело, что какая-то идея у нас, возможно, уже обсуждалась раньше, а какая-то просто не отзовется. При этом внутри управленческой команды у нас много дискуссий, общения и экспериментов. Мы тестируем отдельные решения на конкретных клубах, а затем, если видим результат, масштабируем их. Так, например, при классической модели продаж в прошлом году мы протестировали подписку, а сейчас активно внедряем ее во всех сухих клубах и вкладываемся в то, чтобы донести до клиентов удобство этого способа оплаты. У нас есть цель увеличивать долю подписки в общей структуре продаж. Поэтому мой ответ такой: это скорее культура, а не система. Мы исходим из того, что каждый имеет право даже на неидеальную идею, а также право на ошибку — но, конечно, не на постоянной основе.

Если говорить о последних нескольких годах, что стало для бизнеса самым сложным вызовом? С чем пришлось бороться или смириться?

Мне кажется, самые большие проблемы на самом деле находятся внутри нас самих. Например, активный рост всегда сопровождается ошибками. Это могут быть ошибки в выборе формата клуба, в реализации отдельных решений, в темпе развития. Мы эти ошибки собираем, в каком-то смысле даже коллекционируем, и иногда они бывают болезненными. Даже выход в Москву это хорошо показал. Мы практически одновременно открыли три больших клуба: в декабре — в Медведево, в январе — в Останкино, в феврале — на Лодочной. И, конечно, с управленческой точки зрения это была ошибка: такие объекты нужно было запускать постепенно. Поэтому основной вызов — внутри нас. Это наши амбиции, из-за которых мы иногда движемся слишком быстро и потом расплачиваемся за это ошибками. А что касается внешней среды, отрасль у нас конкурентная, все находятся в достаточно равном положении. Поэтому и наш рост, и наше место на рынке будут зависеть только от нас.

Да, интересная мысль. Хотел еще задать более личный вопрос: а как вы справляетесь с ошибками на личном уровне? Что помогает не зацикливаться и идти дальше? Или Алексей Романов как человек не переживает по поводу ошибок и просто понимает, что в следующий раз сделает лучше?

Это, наверное, удивительно, но в последние годы я действительно чувствую, что уже не так сильно переживаю из-за ошибок. Конечно, остается сожаление из-за потерянного времени, а иногда и из-за сожженного капитала. Но при этом я даже благодарен этому опыту. Я глубоко убежден, что по-настоящему научиться можно только на собственных ошибках. Можно подглядеть у других какие-то инструменты, подходы, решения, но самые болезненные ошибки дают и самый ценный опыт.

Например, у нас был в Красноярске очень большой, масштабный, но неформатный клуб в районе, где уровень жизни был ниже среднего по городу. Мы долго пытались его тянуть, и это, конечно, было ошибкой. Но, не прожив этот опыт, невозможно было бы по-настоящему его усвоить. Если бы мне просто сказали, что большой сухой клуб площадью 4−5 тысяч квадратных метров в таком районе открывать не стоит, я бы это, наверное, услышал, но не прочувствовал. Только когда проходишь через такую ситуацию сам, тогда и появляется настоящий опыт. Поэтому, как ни странно, я действительно воспринимаю такие истории с благодарностью.

То же самое и с Москвой. Когда я говорю, что не стоит одновременно открывать сразу несколько крупных и капиталоемких проектов, — это хороший опыт, положительный опыт. Да, он стоил нам времени, но в следующий раз мы будем принимать решения иначе, потому что уже прошли через это сами. Есть люди, которые умеют учиться на чужих ошибках, и это здорово. Но я, если честно, таких почти не встречал. Мне кажется, здесь многое устроено как в детстве: чтобы по-настоящему понять, что огонь горячий, нужно хотя бы раз обжечься. В бизнесе, похоже, работает так же.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: хотел немного добавить футуризма и спросить про искусственный интеллект. Как вы в целом к нему относитесь и считаете ли, что в ближайшие 10−15 лет он сможет заметно повлиять на фитнес-отрасль в России?

Это мое личное мнение, но я бы не стал называть это искусственным интеллектом, скорее речь идет о нейросетях. Мне кажется, люди часто делают здесь ошибку: если говорить «искусственный интеллект», то создается ощущение, будто ему можно передать все свойства человеческого интеллекта. А это не так. К счастью или сожалению. У нейросетей есть ограничения, и они во многом связаны с истинно человеческими качествами — эмоциями, эмпатией, переживанием боли, потерь, живого опыта. То, что нейросети ни к сожалению, ни к счастью не смогут обрести. Что касается полезности нейросетей, то это, безусловно, колоссальный тренд. Не так важно, какими темпами он будет развиваться, но он точно сделает более эффективной работу бизнеса, предпринимателей и фитнес-клубов. При этом я глубоко убежден, что человеку нужен человек. Даже если со временем нейросети научатся настолько хорошо подстраиваться под человека, что будут понимать его лучше, чем многие люди, осознание того, что перед тобой не живой человек, все равно будет вызывать тоску по настоящему общению. Именно поэтому, как мне кажется, сегодня так востребованы оффлайн-форматы: развиваются фитнес-клубы, падел, разные пространства для встреч и совместного досуга. У фитнеса в этом смысле большие перспективы именно как у места человеческого общения. Но это, конечно, не означает, что тренеры защищены от изменений. Нейросети, которые будут частично заменять тренеров, развиваются и будут развиваться очень быстро. Для многих людей окажется достаточным получать рекомендации, данные о здоровье и программы развития через гаджеты и цифровые сервисы. Но потребность в общении с другими людьми — с друзьями, семьей, сообществом — все равно останется.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: если заглянуть на 15 лет вперед, какой вы видите фитнес-отрасль в России к 2040 году? Какая она? Кто в ней лидер? Как меняется вообще ландшафт? Какие сегменты вы считаете, что будут расти?

Я думаю, что если государство не будет вносить в эту отрасль лишних преград, то в ней, как говорил Дэн Сяопин, «расцветут сто цветов». То есть отрасль станет более многообразной и более масштабной. И это, на мой взгляд, очень хорошо. Потому что, по сути, каждый потребитель, каждая когорта потребителей, сможет найти ту услугу, тот фитнес-клуб или вообще то пространство — не обязательно называть его именно фитнес-клубом, — которое ему нужно для того, чтобы быть молодым, энергичным, здоровым, следить за собой и видеть динамику своих изменений.

Мне кажется, главное достижение отрасли через 15 лет — это именно разнообразие. Я не верю в монополизацию. Почему-то в фитнесе часто любят смотреть на топ игроков, на их долю рынка, но, на мой взгляд, даже если доля крупных сетей будет расти, это не приведет к тому, что два-три игрока начнут доминировать над всем рынком. Да, топ-10 игроков, скорее всего, усилят свои позиции. Это понятно: у них есть эффект масштаба, узнаваемость бренда, возможность привлекать капитал. Но, в отличие от других отраслей — например, розничной или электронной торговли, — в фитнесе не появится игроков, которые смогут полностью захватить рынок. Просто потому, что у людей слишком разные вкусы, интересы и запросы. И мне кажется, именно это разнообразие спроса и будет определять, как отрасль будет выглядеть в будущем.

Напоследок несколько вопросов в формате блиц. Первый вопрос: растить кадры внутри или привлекать специалистов с рынка? Как вы считаете, что лучше?

К сожалению, на этот вопрос нельзя ответить однозначно. Важны и то, и другое. В этом, как мне кажется, и заключается залог здоровья любой компании. Если компания замыкается только на внутренних кадрах, она начинает деградировать: возникает замкнутость, самодовольство, ощущение, что все и так правильно. Но и обратная ситуация тоже опасна: если компания постоянно набирает людей только с рынка и не формирует сильный внутренний костяк, который передает ее культуру, это тоже большой минус. Поэтому должна быть сильная внутренняя команда, которая растет и развивается вместе с компанией, но при этом должен быть приток свежих идей и новых людей.

Следующий вопрос: что посоветуете тренерам, чтобы быть конкурентоспособными на рынке труда в фитнес-сфере?

Один ключевой навык, самый главный. Это не hard skills и даже не знания как таковые. Знания можно получить, обновить и довольно легко донести до клиента. А вот действительно ценным становятся человеческие качества — soft skills: умение общаться, понимать боли клиента и выстраивать с ним долгосрочные отношения. Это самое ценное, что нужно любому клиенту. И тот тренер, который будет обладать этим качеством, он будет всегда впереди, даже в ущерб своим знаниям. Знания можно потом найти и почерпнуть.

Что важнее для успеха в современном мире? Не только для тренеров, а для всех.

Это для всех. Хотя есть области, где людей, конечно, в первую очередь оценивают по hard skills. Например, если речь идет о позициях, где особенно важны сильные аналитические способности и профильное образование. Но я считаю, что в нашей сфере услуг все-таки важнее soft skills. А hard skills уже необходимы под конкретные позиции.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: лучший клиент клуба Bright Fit, кто он? Опишите его.

Я думаю, что лучший клиент — это осознанный клиент, который понимает, чего хочет достичь. Ему нужна определенная помощь от нас, чтобы войти в нужный уровень дисциплины и заботы о своем теле. То есть для нас лучший клиент — это тот, кто знает свои цели, понимает свои возможности, видит для себя определенную картинку и готов ради этого предпринимать усилия. А мы со своей стороны готовы ему в этом помочь.

Продолжите фразу: через 5 лет Bright Fit — …

Я думаю, через 5−10 лет Bright Fit реально сможет занять место некого такого стандарта фитнеса в сегменте комфорта.

Продолжим еще одну фразу: если не фитнес, то…

Для меня лично? Если не фитнес, то… Вот мне задали этот вопрос, и я сразу понимаю, что если не фитнес, то какая сфера другая? Я не могу ее найти. Фитнес настолько многогранная и интересная сфера, интересные люди и клиенты, что я пока не могу себе найти другую сферу и другое применение.

Последний вопрос. Ваш личный девиз и главная мысль, которой вы придерживаетесь по жизни?

Девиза нет. Но если говорить о главной ценности, то для меня это люди. Я очень увлечен ими: это проявляется и в работе, в нашей управленческой команде. Мне интересны люди и их становление, это же относится и к бизнесу. Развитие дела напрямую связано с развитием людей, и, поскольку мы работаем в сфере, которая связана с совершенствованием человеческого тела, в центре этой истории все равно остается человек. В этом смысле я, наверное, счастливый человек, потому что я выбрал такую сферу, где есть люди. И мероприятия [речь про Bright Conf и CeoFitConf], которые мы проводим, они больше связаны с общением и установлением определенных отношений. Это очень круто, это наполняет жизнь совершенно другими красками, нежели деньги, достижения и тому подобное.

ООО "Трайд". ИНН 9715418314. 2Vtzqx4qzkG