Бизнес-зал с лидерами отрасли: большое интервью с Александром Колмыковым, CEO «Территория Фитнеса»

Представляем третье интервью в рамках специального проекта «Бизнес-зал с лидерами отрасли», созданное при поддержке нашего партнера — компании TRIDE. Наш третий герой – Александр Колмыков, CEO «Территория Фитнеса». Ниже можно ознакомиться с полной версией разговора с Александром.

На старте карьеры вы работали в том числе тренером — как вы оказались в фитнес-отрасли? Было ли это давним желанием или вышло случайно?

В фитнес-отрасли я оказался так: еще в школе, в 15 лет, я начал заниматься пауэрлифтингом и это было моим серьезным увлечением. Соревновался, достиг [звания] мастера спорта, остановился на полпути между мастером спорта и мастером спорта международного класса. В 17 лет переехал в Москву учиться, поступил в университет дружбы народов. В 20 лет на третьем курсе университета начал подрабатывать тренером три раза в неделю во второй половине дня. Далее, окончив университет, в 2002 году пришел работать в сетевой клуб Reebok на Полежаевской. Это стало ключевым событием в моей жизни и карьере.

Занимались ли вы другим спортом до фитнеса?

С 9 лет в детстве я занимался беговыми лыжами. Потом, как многие подростки, хотелось стать сильнее, подкачать мышцы, и уже с 15 лет я начал заниматься силовым видом спорта.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: Удается ли продолжать силовые тренировки в условиях сложного графика руководителя крупной сети? Многие руководители увлекаются циклическими видами спорта, есть ли у вас тяга к ним?

Конечно, тренируюсь регулярно. Я думаю, что ни о каком соревновательном пауэрлифтинге не может быть и речи уже: последний раз на соревнованиях в 2006 году выступал, уже 20 лет как не соревнуюсь. Тренируюсь регулярно 5 дней в неделю: это и беговые тренировки, и силовые. По пятницам у нас проходит командная тренировка для топ-менеджеров по кроссфиту. С точки зрения циклических видов спорта — в какой-то момент вернулся в беговые лыжи, зимой стараюсь активно кататься. В детстве я выполнял первый взрослый разряд, и вот несколько лет назад повторил его.

Ваше спортивное прошлое как-то влияет на предпринимательский стиль? Или это все абстрактные рассказы, и в реальном бизнесе все по-другому?

Не знаю, чем отличаются пауэрлифтеры от бегунов в бизнесе, чем вообще спортсмены из разных видов спорта отличаются в предпринимательской деятельности. Но в бизнесе это однозначно помогает. Любой спортсмен, особенно тот, кто планирует достижения, выполняет разряды или стремится к званию мастера спорта, должен обладать организационными способностями — прежде всего уметь организовывать самого себя. Самодисциплина, целеустремленность, умение ставить цель и идти шаг за шагом, ограничивать себя ради ее достижения, четко планировать процесс. Все спортсмены, которые чего-то достигают, умеют планировать и выстраивать стратегию подготовки к соревнованиям. Конечно, все эти качества присутствуют и в бизнесе — и мне в том числе помогают.

Когда вы открывали первые клубы, вы уже понимали, что строите федеральную сеть?

Первые два клуба мы открыли в 2010 году с разницей в два месяца — так случилось, поступило два предложения по помещениям. Одно совсем маленькое, 530 квадратных метров, второе — полторы тысячи. Стартового капитала хватало на открытие двух клубов. На открытие третьего клуба уже сподвигло то, что операционные расходы на управление двумя клубами достаточно высоки: нужно оплачивать бухгалтера, юридические услуги. Третий клуб в 2011 году мы открыли уже с целью снижения операционных расходов на каждую точку. Всего мы открыли четыре сухих фитнес-клуба — и на этом формат небольших сухих клубов у нас закончился.

В какой момент большой формат клубов стал для вас основным? И не планируете ли вы какие-то другие форматы развивать?

Другие форматы развивать не планируем. В каждой сети фитнес-клубов есть своя стратегия, свои форматы, в которых они видят перспективу. Для нас управлять что небольшим клубом, что большим — одинаково сложно: нужно найти управляющего клуба, главного инженера, сотрудников. Но по объему операционной прибыли большой клуб может давать в 3–4, а то и в 5-10 раз больше, чем небольшой, даже с бассейном. Плюс на рынке есть дефицит кадров. Поэтому мы пришли к тому, что лучше открывать большие клубы, концентрироваться на прибыльных проектах и не спеша масштабироваться. Первый такой клуб мы открыли в 2014 году — Территория Фитнеса Жулебино, 5200 квадратных метров. Сейчас наш формат — от 4000 квадратных метров и выше.

Мы вспомнили про клуб в Жулебино — тогда, в середине 2010-х, клубы окупались быстрее, чем сейчас?

Окупаемость 10 лет назад была лучше, потому что инвестиции ниже, и выручка с предпродаж клубных карт до открытия клуба тоже была выше. В настоящий момент небольшой процент людей покупает карты на предпродажах — в основном клиенты ждут открытия, видят, что это случилось, видят, что за клуб, и основной поток начинается уже после открытия. Ну и рост инвестиций, конечно, замедляет окупаемость. Материалы и работы из года в год дорожают.

В одном из ваших более ранних интервью вы говорили, что планируете строить собственные здания, в том числе потому, что банкам было сложно кредитовать фитнес-отрасль: выручка не воспринималась как достаточная основа, а оборудование считалось неликвидным залогом. С тех пор ситуация изменилась? Стало ли банкам проще работать с фитнесом или отрасль по-прежнему кредитуют достаточно осторожно?

С того времени банки начали смотреть на фитнес-индустрию в России уже более позитивно. И, судя по тем игрокам отрасли, которые сегодня получают кредиты, даже не имея в собственности зданий, это стало возможно. Мы действительно около десяти лет назад начали прорабатывать историю со строительством собственных зданий. В 2014 году выиграли на аукционе первый участок, набирались опыта, а первое здание построили уже в 2020 году. За месяц до пандемии ввели в эксплуатацию клуб Территория Фитнеса Ховрине, и он успешно работает. Идея тогда была простой: построить здание, получить кредит и на этой основе строить следующее. Но в текущих реалиях, при нынешних процентных ставках, это просто неэффективно и, по сути, бессмысленно. Высокие проценты на этапе строительства, а потом и сам кредит съедают всю операционную прибыль. Поэтому сейчас мы больше видим перспективу в привлечении розничных инвесторов через формат паевых инвестиционных фондов недвижимости. Мы нашли для себя такой способ и уже в 2023 году организовали закрытый паевой инвестиционный фонд — «Первый спортивный». В ближайшее время его паи должны выйти на Московскую биржу.

Очень интересно. Мне казалось, что мы погружены в рынок, этого не знали. Обязательно расскажем всем.

Поэтому мы и видим в этом перспективную форму инвестиций, связанную с капиталом зданий и недвижимости. Нам кажется, что многие жители России будут готовы инвестировать в строительство спортивных объектов и, по сути, в те клубы, где сами тренируются. То есть для наших клиентов это возможность стать своего рода совладельцами зданий фитнес-клубов и получать доход с арендных платежей, которые платит наша операционная компания ООО «Мегаспорт».

А как здесь устроена арендная система: это фиксированная ставка или часть платежа зависит от выручки?

Есть и фиксированная часть, и процент от оборота — это прописывается в договоре. Чем успешнее объект, чем больше клиентов посещает клуб, тем выше арендная плата и тем больше доход получает владелец пая. И в этом есть дополнительная логика: если человек инвестирует в такой объект, у него появляется больше желания рекомендовать клуб друзьям и родственникам, потому что это напрямую влияет и на выручку клуба, и на его собственный доход.

Да, хорошая система на самом деле. Возможно, люди будут заинтересованы.

Она интересная, потому что сейчас паевые фонды развиваются в торговой, складской и офисной недвижимости. Но вот под спортивные объекты пока никто не сделал, мы видим хорошую перспективу. Тем более есть и экономическая целесообразность: закрытые паевые инвестиционные фонды не платят налог на прибыль. Сейчас это 25%, а паевый фонд платит только НДС с арендных платежей, плюс небольшие расходы на управляющую компанию и депозитарий. Весь свободный денежный поток распределяется между пайщиками, которые уплачивают НДФЛ. Во всем мире паевые фонды развиты очень хорошо, в России этот рынок тоже быстро растет: в 2025 году объем инвестиций в паевые фонды практически вдвое превысил показатели 2024-го. Уверен, что ключевая ставка будет снижаться, проценты по депозитам тоже, а доходность около 12% годовых, которую может обеспечивать спортивный объект, будет вполне удовлетворять многих розничных инвесторов*.

* - Материал носит информационный характер и не является инвестиционной рекомендацией, рекламой ценных бумаг или предложением инвестировать. Упоминание финансовых инструментов не означает призыв к действиям. Инвестиции связаны с риском потери капитала.

Расскажите, насколько успешным оказался ваш опыт взаимодействия с муниципальными властями по получению участков? Есть ли трудности или все в целом прозрачно и понятно?

Наш опыт взаимодействия с муниципальными властями — один положительный, в Липецке. Мы направили письмо Губернатору Липецкой области с предложением подобрать участок для строительства фитнес-клуба, агентство по привлечению инвестиций с нами отработало, определили участок, максимально эффективный для строительства фитнес-клуба, и далее он был выставлен на аукцион. Все остальные участки мы получаем через торги, которые размещают Москва и Московская область, — они общедоступны. В Липецке аукцион тоже был открытым, просто сама проработка велась заранее и с нашим участием, мы оказались единственными участниками. Пока положительный опыт только в одном регионе. Планируем развивать это направление, когда закроем текущие проекты — в Москве у нас сейчас загрузка на три года вперед, есть проекты собственного строительства. Поэтому не спеша прорабатываем следующие этапы, в том числе в Московской области и, возможно, в регионах.

Около десяти лет назад вы говорили, что конкуренция на фитнес-рынке Москвы и Московской области остается относительно низкой. Как вы оцениваете ситуацию сегодня? Можно ли сказать, что конкуренция уже стала высокой, или у рынка по-прежнему есть большой потенциал для роста?

Я бы со своей стороны отметил, что конкуренция действительно растет. Но она активнее растет в определенных форматах. Например, в клубах без бассейнов за последние три года конкуренция выросла кратно, в несколько раз. А в тех форматах, в которых работаем мы, конкуренция пока достаточно слабая. Объектов с большими бассейнами, тем более с несколькими бассейнами, как строилось мало, так и строится очень мало. А их рынку не хватает. Мы рассматриваем объекты с бассейнами 25 метров от 6 дорожек, с обязательным наличием детского бассейна и желательно еще гидромассажного бассейна. И на сегодняшний день, насколько я вижу, таких объектов строится буквально один-два. В основном наши объекты строятся под нас. Мы с нуля сопровождаем проектирование, и по нашему заданию, с нашими бассейнами, с нашими площадями арендодатели строят под нас объекты. Поэтому конкуренция среди сухих клубов выросла колоссально, а среди больших объектов она растет, но более слабыми темпами. Если говорить про конкуренцию за аудиторию, мы сейчас подводили итоги почти года работы нового объекта в Реутове и еще раз увидели, что пересечение с сухими клубами у нас всего около 12%. У нас в принципе другая аудитория: клиенты от 18 до 30 лет — это всего 12% базы, до 18 лет — около 25%, а люди 50+ — уже 17%. Поэтому в нашем случае сухие клубы не оказывают такого сильного влияния.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: Действительно, аудитория рекуррентных сухих клубов в основном как раз в возрасте 18–30 лет. Поэтому вы фактически с ними «отстраиваетесь» друг от друга. Если говорить о рекуррентных платежах, вы пробовали этот инструмент в сети еще довольно давно. Почему в итоге отказались от него тогда и как сегодня оцениваете его перспективы для клубов с бассейнами?

На самом деле системно рекуррентные платежи мы никогда не использовали. Мы пробовали их примерно десять лет назад, в первую очередь на не самых успешных наших клубах, где не было такого активного притока новых клиентов. И тогда увидели, что через 2–3 месяца люди часто бросают тренироваться, и какого-то заметного экономического эффекта мы от этого не получили. Но в любом случае я считаю, что за рекуррентными платежами будущее. Поэтому сейчас мы снова начали их тестировать в наших клубах — очень аккуратно, осторожно и на определенной аудитории. В первую очередь мы предлагаем такой формат тем клиентам, которым банки по каким-то причинам отказывают в рассрочке. То есть человек хочет тренироваться, но банк ему не одобряет продукт, и тогда мы предлагаем рекуррентные платежи. С прошлого года мы этот процесс запустили и сейчас наблюдаем, сколько таких клиентов будет прекращать тренировки, а сколько продолжит заниматься. Пока их немного, но в основном они продолжают тренироваться, прекращают единицы. Но чаще всего мы предлагаем рекуррентные платежи не новым клиентам, а тем, кто уже давно тренируется в клубе, — для продления клубных карт. Потому что риск потерять нового клиента здесь значительно выше: у него еще нет устойчивой привычки ходить в фитнес-клуб, он только пробует, и спорт пока не стал для него образом жизни. Это, на мой взгляд, и есть главный риск рекуррентной модели.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: Несколько лет назад вы довольно заметно подняли цены на клубные карты и, по сути, одними из первых в своем сегменте перешли на новый ценовой уровень. С чем было связано это решение? Это была осознанная «отстройка» от более дешевых рекуррентных сетей или часть более широкой стратегии — подчеркнуть ценность продукта и богатое наполнение клубов?

Да, это была целенаправленная стратегия. Мы понимали, что наши клубы по наполнению, по площадям и по набору услуг ничем не отличаются от клубов, которые относят себя к премиальному сегменту, а зачастую даже лучше. При этом они за счет своего позиционирования стараются держать более высокую цену карты. Мы изначально понимали, что наши клубы не могут стоить дешево, потому что они классные, просторные, с определенным набором услуг. Даже такие вещи, как полотенца в раздевалке в общем доступе и в неограниченном количестве, вроде бы кажутся мелочью, но клиенты очень это ценят. Им удобно, что не нужно носить полотенце с собой, что можно использовать не одно, а несколько. Это как раз хороший пример того, как набор услуг влияет на стоимость и на восприятие ценности. Поэтому к повышению цен мы шли осознанно. При этом оттока клиентов мы не увидели. Мы регулярно справляемся с планами по продлению клубных карт, и год от года процент продлений даже растет.

А вот с чем мы действительно столкнулись в 2024–2025 годах, так это с меньшим притоком новых клиентов. В первую очередь это связано с ростом конкуренции. Новая аудитория должна сначала попробовать, сравнить и уже потом сделать выбор в пользу «Территории Фитнеса». Для новых клиентов на первом этапе цена действительно становится главным порогом входа. То есть по сравнению с 2023 годом в 2024-м и 2025-м набор новых клиентов идет чуть сложнее. А сами цены мы стараемся повышать регулярно, не отставая от инфляции: в 2024 году повысили стоимость клубных карт примерно на 15%, а в 2025 году — примерно на 8%.

Если не ограничиваться темой сокращающегося входящего трафика, что сегодня является для сети главным вызовом? Какие трудности сильнее всего влияют на рост, масштабирование и достижение поставленных целей?

В первую очередь это люди, человеческие ресурсы. Отрасль активно развивается, и понятно, что специалистов по управлению фитнес-клубами просто неоткуда взять. Поэтому именно это сегодня в первую очередь ограничивает развитие. Клубы открыть можно, но ими еще нужно эффективно управлять. А для этого нужны обученные, высокомотивированные и ответственные люди. Это один из главных факторов, с которым мы работаем: стараемся обучать, развивать, брать людей не только из фитнес-индустрии, но и, в первую очередь, из других отраслей, где специалистов обычно больше. Есть и вызовы поменьше, но тоже существенные. Например, в Московском регионе это отток мигрантов, которые работают у нас в службе уборки. Для нас это тоже серьезный вызов, потому что он заметно удорожает процессы. Фонд оплаты труда уборщиков за последние два года — за 2024 и 2025 годы — вырос примерно на 100%. Поэтому мы в том числе планируем роботизироваться. Уже купили первого робота-уборщика в клуб в Реутове, новая закупка уже в работе. Посетили выставку в Шанхае, общаемся с производителем и будем пробовать масштабироваться в этом направлении. Это тоже должно помочь снизить издержки.

А если говорить об эффективности, насколько этот робот уже показывает результат? Позволяет ли он заметно сократить объем ручной работы или пока выводы делать рано?

На определенной площади — да, конечно, позволяет. Например, на первом этаже он поддерживает пол в достаточно хорошем, чистом состоянии. Понятно, что душевые, мокрые зоны и другие сложные участки робот не уберет — здесь все равно нужны опытные уборщики. А вот поддерживать чистоту в коридорах и сухих зонах — это вполне реалистично. Так что, как часть снижения издержек, это рабочая история.

Как вам кажется, как управленцу крупной сети, насколько искусственный интеллект и нейросети могут повлиять на фитнес-индустрию в долгосрочной перспективе? И используете ли вы уже что-то подобное в работе сети?

К сожалению, пока в рамках сети мы ничего такого не используем. Но знаю, что отдельные сотрудники нашей компании уже применяют такие инструменты в своей работе. Считаю, что искусственный интеллект, конечно, несет глобальные изменения в будущем. Как именно он повлияет на фитнес-индустрию, сейчас сказать сложно. Наверное, клиенты будут как-то им пользоваться, но тренироваться вместо человека он вряд ли сможет, потому что поддержание физической формы — это все равно физические усилия. А вот в управлении какие-то операции, думаю, точно можно будет заменить. Типовые, повторяющиеся процессы искусственный интеллект, скорее всего, сможет выполнять достаточно легко.

Как вам удается справляться с проблемами и неудачами в бизнесе, сохранять позитивный настрой и продолжать двигаться вперед?

На самом деле нужно четко отдавать себе отчет в том, что никогда не бывает так, чтобы все было идеально и всегда хорошо. Где-то случаются провалы, где-то, наоборот, бывает бурный рост. К этому нужно относиться спокойно, трезво оценивать ситуацию, анализировать, принимать решения и дальше ее отрабатывать и исправлять. В первую очередь важно понимать, что так будет всегда: никогда не бывает, чтобы все было идеально хорошо.

Вопрос от партнёра проекта — компании TRIDE: Как вы видите развитие фитнес-отрасли в России в ближайшие 15 лет? Как, на ваш взгляд, изменится рынок, как поменяется ландшафт, и какую роль в этих изменениях будет играть «Территория Фитнеса»?

15 лет — не такой маленький период. Поэтому мне сложно сейчас спрогнозировать, кто именно будет лидером отрасли через 15 лет. За это время все может очень серьезно поменяться, и те, кто лидирует сейчас, могут уступить. Что касается нашей роли, то мы будем стабильно, не спеша развиваться, строить большие объекты, привлекать к тренировкам детей и взрослых и участвовать в процессе оздоровления наших граждан.

И у меня есть еще некоторое количество вопросов в формате блиц.. Первый вопрос касается кадров для сети: как вы считаете, лучше воспитать кадры внутри сети или привлекать внешние кадры с рынка?

60% — это кадры, выросшие внутри сети, и 40% — специалисты с рынка.

Что посоветуете освоить тренерам, чтобы быть конкурентоспособными на рынке?

В первую очередь — постоянно повышать свои профессиональные навыки и знания.

Кто, по-вашему, лучший клиент клуба «Территория Фитнеса»?

Семья из шести человек.

Интересно. Продолжите фразу: «Через пять лет “Территория Фитнеса” – это…»

Успешная и прибыльная компания с более чем 30 крупными клубами и выручкой свыше 12 миллиардов рублей.

И последний вопрос. Какой ваш личный девиз или главная фраза по жизни?

Личный девиз такой: Если взялся что-то делать, делай это качественно и с высоким уровнем ответственности, чем бы ты ни занимался.

Александр, спасибо большое. Очень приятно было с вами поговорить.

Спасибо. Мне тоже всегда приятно и полезно с вами общаться. Спасибо за то, что вы делаете для отрасли.

ООО "Трайд". ИНН 9715418314. 2VtzqvNxoQn