Сколько стоит выгорание: как не нанести ущерб себе и компании

Несколько месяцев назад в процессе подготовки материалов мы с коллегами неожиданно сошлись во мнении, что общение с экспертами стало “пробуксовывать” – люди как будто уходят в некую спячку, коммуникация постепенно сводится к минимуму, а дедлайны постоянно смещаются. И здесь не вопрос негатива – мы заметили, что у наших спикеров заканчивается энергия, даже если идея изначально вызвала энтузиазм.

Как только мы поняли, что проблема приобретает общий характер, вариантов не оставалось – и про это тоже нужно сделать материал:) Конечно, разобравшись в причинах, последствиях и способах решения.

Сегодня говорим о том, почему мы с вами выгораем, сколько это стоит нашим проектам и что делать, чтобы снова заниматься любимым делом в удовольствие и с профитом.

Во всех нюансах поможет разобраться Марианна Татарникова, руководитель Smart Fitness Academy, HR-консультант сети BeFit, практический психолог, гештальт-терапевт, EMDR-терапевт, сертифицированный коуч (ICU), коуч по нейроинтеграции.

Материал состоит из нескольких частей – сначала разберемся с понятием выгорания и его причинами и превентивными мерами, затем получим инструкции на случай, если выгорание уже произошло. Ну и третий блок вопросов и ответов посвящён последствиям – как их нивелировать или хотя бы минимизировать.

ВОЗ определяет burnout не как болезнь, а как профессиональный феномен, возникающий из-за хронического рабочего стресса, с которым не удалось справиться. У него три ключевых признака: истощение, психологическая дистанция или цинизм по отношению к работе, снижение профессиональной эффективности. ВОЗ отдельно подчёркивает: термин относится именно к рабочему контексту, а не ко всем сферам жизни сразу.

Первая реакция на такие проявления – пора в отпуск. Но нет, это не просто усталость, которую можно нейтрализовать солнечными лучами где-то на морском берегу. В современных исследованиях оно всё чаще описывается как результат дисбаланса между требованиями работы и ресурсами, которые человек получает: автономией, поддержкой, ясностью роли, справедливой нагрузкой, признанием и возможностью восстановления. Обзор Springer Nature 2024 года формулирует это довольно прямо: хронически высокие или плохо спроектированные требования при нехватке ресурсов являются основными триггерами выгорания.

Выглядит как серьезная менеджерская ошибка, правда? И действительно – выгорание сильно бьет по эффективности сотрудников (и менеджмента), следовательно – приносит убытки.

По данным Gallup State of the Global Workplace 2026, вовлечённость сотрудников в мире в 2025 году снизилась до 20%, то есть только каждый пятый работник в среднем эмоционально включён в работу. Это минимальный уровень с 2020 года, а Gallup оценивает потери мировой экономики от низкой вовлечённости примерно в $10 трлн недополученной продуктивности.

И если вы думаете, что это у нас такие нежные и чувствительные сотрудники, а управленцам выгорать некогда, то увы – в зоне риска все: Gallup отмечает, что крупнейшее годовое падение вовлечённости управленцев произошло между 2024 и 2025 годами: с 27% до 22%. Это важно, потому что менеджерское выгорание быстро становится “раздатчиком холода” для всей команды: падает качество обратной связи, ясность решений, способность поддерживать людей и держать ритм.

Но не спешите обвинять себя в “расхолаживании” команды – это, к сожалению, глобальный тренд. Замечает это и Марианна Татарникова: “К сожалению, всё это связано с психической деятельностью, а проблемы с психическим функционированием на уровне земного шара – это уже проблема номер один. Рост психических заболеваний вышел на первое место после онкологии и сердечно-сосудистых заболеваний. Конечно, мы ещё не говорим о том, что это психическое заболевание, но тем не менее, в МКБ выгорание уже определяется как состояние, требующие вмешательства специалистов и даже медикаментозного лечения”.

Даже если в вашем CV написано “стрессоустойчивость”, это ещё не значит, что выгорание вам не грозит – именно хронический стресс на работе приводит к ощущению опустошения и потере интереса. А уж тем более в фитнесе. Но обо всём по порядку.

“Сам по себе стресс, – говорит Марианна, – а вернее – дистресс – не страшен. Это реакция, которая помогает нам адаптироваться к жизни, к новым обстоятельствам. Она помогает организму на физическом и психическом уровне пересобраться и адаптироваться к новым условиям. Проблема хронического стресса заключается в том, что происходит накладывание, наложение – это можно сравнить с волнами. Одна волна стресса не заканчивается расслаблением и успокоением, а уже накатывает новая волна, и так постоянно. Тогда острый стресс переходит в формат хронического. То есть нервная система и организм в целом уже не в состоянии адекватно адаптироваться к сложностям”.

Международная организация труда (International Labour Organization – специализированное учреждение ООН, которое занимается вопросами труда) среди факторов, провоцирующих хронический стресс выделяет высокие требования, нехватку контроля над задачами и нагрузкой, ограниченное участие в решениях, слабую поддержку, небезопасную культуру.

Токсичная атмосфера – ещё один фактор. В фитнесе мы часто выращиваем в отделе продаж “акул”, которые борются не только с возражениями, но и между собой за всякого клиента. На рецепции – свой план продаж, в фитнес-департаменте – свои KPI и жёсткая конкуренция. “Чтобы не расслаблялись и все были при деле” – думает руководитель. Но цифры неумолимы: в исследовании McKinsey Health Institute, проведённом среди более чем 30 000 сотрудников в 30 странах, токсичное поведение провоцирует на 62% более высокую частоту симптомов выгорания.

Та же история с неопределённостью. “Руководитель фитнес-проекта всегда находится в ситуации неопределённости, – констатирует факт Марианна. – Потому что всё время какие-то есть обстоятельства: то клиенты, то сотрудники, налоговая и т.д. Мы также не можем игнорировать факт того, что неопределённость внутри организации связана с неопределённостью в рамках политико-социальной и экономической, среды. Мы не висим тут между небом и землёй, а любая организация встроена в общество. И очень много сейчас факторов неопределённости в мире в целом и России в частности. Всё это очень сильно накладывает отпечаток на нервную систему и руководителя, и сотрудников”.

Но это не единственное проявление неопределённости. В целях оптимизации фитнес начал объединять функции в одной роли – например, в некоторых проектах администратор выполняет и роль менеджера ОП, где-то тренер-групповик обязан проводить персональные тренировки. А что уже говорить о руководителях небольших одиночных проектов, соединяющих в себе несколько ролей. Такая неясность – что конкретно ты должен делать и где заканчивается твоя зона ответственности – со временем приводит к выгоранию. Ответственность, кстати, тоже поставьте на чашу весов, на которой у нас уже стоят перечисленные выше факторы.

Сюда же – недостаток автономии. В модели job demands-resources автономия, поддержка и контроль над задачами считаются ресурсами, которые защищают от выгорания. Когда у сотрудника много ответственности, но мало влияния на график, формат работы, клиентов, цели и инструменты, возникает “профессиональная клаустрофобия”: работа требует всё больше, а рычагов становится всё меньше.

Дотла, если вовремя не обратим внимание на тревожные сигналы в самочувствии, эмоциях, поведении. Наш эксперт говорит – речь не только про апатию и усталость: “Вообще не очень адекватные эмоциональные реакции. Например, обиды. Вот стал человек болезненно реагировать на критику. Теперь любое критическое замечание – и он сразу уходит в защиту. Не слушает, не обсуждает, а сразу же защищается. Раздражение, какая-то агрессия – многие вещи стали “подбешивать” больше, чем раньше. Если перейдём на поведенческий уровень, следует особенно отметить цинизм как проявление выгорания. Это особенно видно в сервисных профессиях, когда со стороны руководителя и сотрудников стало больше холодка, равнодушия, жёсткости, меньше гибкости. Условно говоря, раньше человек был достаточно сервисный и улыбчивый, а сейчас он будет говорить: “Всё, по правилам клуба надо так”. Раньше он бы проявил коммуникативную мягкость, попытался бы объяснить, а сейчас стал категоричным”.

Марианна добавляет – о выгорании также свидетельствует формальное отношение к делу, к работе. Раньше человек был вовлечён, теперь задаёт очень чёткие жёсткие границы: “Вот это я делаю, а это не делаю”. Падает вовлечённость в процесс, что естественно – человек пытается защититься от эмоционального перегруза. При этом если вы заметили у себя или у сотрудника защитную реакцию в виде, например, раздражения – это ещё неплохо, ситуацию можно исправить. А вот когда уже всё равно – считайте, что вы где-то совсем рядом с точкой невозврата.

Выгорание смещается с индивидуального уровня на организационный. К такому выводу эксперты пришли ещё несколько лет назад, а сейчас этот тренд только усиливается. Если раньше разговор часто строился вокруг “стрессоустойчивости сотрудника”, то сейчас авторитетные источники всё чаще говорят о дизайне работы: нагрузке, культуре, роли руководителя, ясности процессов. Deloitte в Human Capital Trends 2024 называет среди ключевых тем trust и human sustainability, то есть способность компании не просто использовать ресурс людей, а создавать условия, в которых работа не разрушает здоровье и человеческий потенциал. Если оформлять это в практические советы, то Марианна Татарникова рекомендует компаниям не претендовать время сотрудников во время отпуска: “Не претендовать на их внимание вне рабочего времени, понимать, что человек когда-то должен закончить работу, встать и уйти, выключить компьютер и телефон. У людей в фитнес-бизнесе нету выходных: тренеры работают семь дней в неделю, приходят тренировать клиентов в свой отпуск. Консультанты отдела продаж выходят на усиление и работают тоже без выходных, чтобы закрыть план. Руководитель, управляющий приходит в выходные. Он приходит на работу утром в 10:00. Но также и выходит с работы в 22:00, потому что ему нужно ещё вечером посмотреть, как клуб работает в пик загрузки. Поэтому я бы сказала, что первым делом нужно дать возможность людям отдыхать и поощрять это”.

Не спешите отправляться/отправлять сотрудника на свалку карьерной истории, если выгорание всё-таки случилось. Действительно, выгорание может закончиться сменой работы, но это не первый и не единственный сценарий. Но прежде чем чинить рабочий процесс, сначала нужно “починить” выгоревшего человека. Если даже через несколько дней после отпуска блеск в глазах потух, новые идеи не рождаются, креативность на нуле, как и энергия – стоит обратиться за помощью к специалисту. Да, к тому самому, – говорит наш эксперт: “Человек обычно уже не в состоянии справиться с проблемой сам. Поэтому лучше просто не теряйте время, обратитесь к психологу. Можно пройти медобследование для того, чтобы понять какие процессы происходят на уровне физиологии. В частности, стоит посетить невролога, психиатра. И здесь психиатра не надо бояться – он может действительно помочь и прописать некоторые препараты, которые могут здорово поддержать нервную систему. А это крайне важно, ведь часто у людей с выраженной степенью выгорания также фиксируется тревожное состояние, эмоциональная нестабильность. И здесь препараты могут действительно помочь человеку стабилизироваться. Это не значит, что он всё время будет на поддерживающей терапии – это как с костылём или гипсом – на определённом этапе это нужно”.

Марианна говорит – помощь со стороны очень важна ещё и потому, что в этот сложный момент у человека вообще туннельное мышление – он не видит во многом и то, как он живёт, и то, как реагирует на раздражители, просто чувствует сильнейший дискомфорт. И самостоятельно выбраться из этого туннеля сложно, поэтому не стоит терять время и лучше обратиться за помощью. А вторым шагом – нужно обсудить это с руководителем: “Попробуйте договориться с руководителем о смене графика, об отпуске, о том, чтобы перегрузить себя. Потому что в этот момент смысл заключается не в том, чтобы просто бросить всё и уйти в никуда, потому что сил уже никаких нету. Не хочется делать этого, но с другой стороны – непонятно как со всем этим справляться”.

HSE – британский регулятор по охране труда – предлагает смотреть на шесть зон рабочего стресса: требования, контроль, поддержку, отношения, роль и изменения. То есть вопросы должны быть очень практическими: нагрузка реалистична? Есть ли влияние на график? Понятна ли роль? Есть ли поддержка руководителя? Нет ли токсичных отношений? Как управляются изменения?

Если составлять пошаговую дорожную карту, то она могла бы выглядеть так в случае, если вы – выгоревший сотрудник:

1. Зафиксировать состояние. Не пытайтесь героизировать своё состояние – ничего, справлюсь. Самобичевание из разряда “я ленюсь” не приблизит вас к решению проблемы. “Я истощён, плохо восстанавливаюсь, снизилась концентрация, выросла раздражительность, падает качество работы” – если узнаёте себя в этом описании, признайтесь хотя бы себе.

2. Попросить разговор с руководителем или HR. Не в формате исповеди, а в формате рабочей диагностики: какие задачи нужно снять, какие сроки пересмотреть, какие KPI временно заморозить, что убрать из роли.

3. Временно снизить нагрузку. Это может быть отпуск, больничный, уменьшение смен, отказ от дополнительных задач и т.д.

4. Вернуть контроль. Gallup отмечает, что сотрудники на 43% реже испытывают высокий уровень выгорания, когда у них есть выбор в задачах, времени их выполнения и распределении усилий.

5. Подключить восстановление вне работы. Сон, движение, психотерапия, медицинская проверка, ограничение цифрового шума, восстановление социальных контактов. Но это работает только как часть решения.

А что, если вы – руководитель, видите проблему у конкретного сотрудника, но он не начинает сложный разговор. Вот несколько рекомендаций как проявить инициативу, но не свалиться в простое “Соберись, я в тебя верю”.

Во-первых, не пугайте человека словами про выгорание, звучит как окончательный вердикт. Попробуйте описать свои наблюдения: “Я вижу, что тебе стало тяжелее держать темп, чаще возникают ошибки, ты выглядишь истощённым. Давай обсудим, что в работе сейчас перегружает”.

Понимаем, что в сложившихся традициях российской (и не только) корпоративной культуры такие разговоры не были приняты. Но мир меняется, пора менять и наши подходы, особенно в условиях кадрового голода.

Во-вторых, ваша задача – снять моральную оценку. Скорее всего, сотрудник уже и сам себя оценил не с лучшей стороны, поэтому стоит донести, что его состояние – не слабость или плохая мотивация. Далее – провести аудит нагрузки: сколько у него клиентов, сколько задач вне основной роли, есть ли эмоционально тяжёлые контакты, какой объем “невидимой работы”: переписки, замены, отчёты и т.д.

Дать человеку безопасную паузу. Иногда нужен отпуск или больничный, где-то поможет временное изменение графика, а порой и освобождение от части контактов с клиентами или административной нагрузки.

“Зачастую, – говорит Марианна Татарникова, – само по себе внимание руководителя и поиск инструментов, которые помогут сотруднику справиться с этим, уже достаточно целительно. Если вы снимите какой-то объём задач, который на данный момент особенно вызывает затруднения – замечательно, отправляете его в дополнительный отпуск – прекрасно. Понимаете? Тут вот неизвестно, что сработает, а что не сработает. В моём опыте также было, когда человеку давали другую интересную ему задачу, снизив при этом существующую нагрузку, он переключался, потому что новизна сама по себе – противовыгорательный инструмент”.

Тот же метод новизны может сработать и в более тяжелом случае, когда выгорание заметно у всей команды. Такое бывает в многолетних проектах – всё налажено, но уже рутинно: те же клиенты, те же тренажёры, те же процессы. Но тут уже нужны системные решения, как-то перезапуск смыслов, внутренние обучения, стратегические сессии для всего коллектива, новые задачи и т.д.

Ну и наконец – если это вы руководитель с выгоранием. Мы уже отмечали, что именно менеджмент в зоне особого риска с учётом более высокого уровня нагрузки, ответственности, стресса. Поэтому первым шагом могло бы быть снятие лишних контуров управления. Например, временно убрать часть отчётности, проектов, совещаний, ручного контроля, конфликтных задач.

Второй шаг – перераспределение ответственности. Знаем, что вы думаете – руководитель должен держаться. Но на этапе борьбы с выгоранием лучше спросите себя какие решения можно делегировать, какие процессы автоматизировать, какие задачи заморозить.

Третий шаг – поддержка сверху. Руководитель не восстановится, если собственник или топ-менеджмент продолжает сыпать противоречивые вводные типа “сократить расходы, повысить продажи, удержать людей, не менять график, улучшить сервис и не жаловаться”.

Для фитнес-клуба это особенно важно: если выгорает управляющий, руководитель отдела продаж или старший тренер, он начинает передавать команде это напряжение. Такое состояние очень быстро распространяется, в итоге – меньше инициативы, больше ошибок и пассивного сопротивления.

Главное помните – нельзя возвращаться в работу на всех парах, после выгорания быстрый возврат к прежнему ритму часто провоцирует возвращение проблемы. Нужен постепенный набор темпа: сначала базовые задачи, потом работа с объёмом клиентской базы, потом KPI, потом дополнительные проекты.

Если процесс адаптации проходит ваш сотрудник, нужно постоянно получать от него обратную связь, особенно первые несколько недель-месяц. Задавать вопросы из серии “Что даётся легко? Что больше забирает сил, энергии, какая помощь тебе нужна?” Человеку важно понимать, что вы на его стороне.

“При этом, очень важно не превращать такого сотрудника в жертву, – рекомендует Марианна Татарникова. – Регулярно обсуждать состояние дел и смотреть на результаты. Потому что если человек сказал: “Ну, я уже в порядке”, а результаты немножко не те – обсуждать, что происходит, потому что причины могут быть разные. Они не обязательно связаны с этим состоянием. Может быть, человек что-то забыл, может быть, перестало быть интересно, может быть, там какие-то другие вводные, которые меняют качество работы. А может быть, это продолжение его неэффективности”.

Нужно понимать, что в ситуации выгорания компания может восприниматься как место, вытягивающее силы и энергию. Поэтому после возвращения к работе важно сменить рамку восприятия – вместе с сотрудником разобраться, что конкретно привело к выгоранию, чтобы не генерализировать проект в целом – он не должен остаться в восприятии как токсичная среда. Когда источник стресса определён и нивелирован, можно переходить к мотивации и поощрению.

Частый пример из фитнеса – выгорание тренера из-за большого количества клиентов: условные 250 персональных тренировок, потому что план горит. В таком случае, говорит наш эксперт, бессмысленно мотивировать его премией. Он не будет думать о тех деньгах, которые он зарабатывает, ему это уже не нужно. Стоит подумать о других источниках мотивации – обучение, если ему это интересно. Как посетить обучалку самому, так и стать ментором для коллег – это может оказаться для него значительно большим вдохновением и интересом. Но только обязательно обсудить заранее, что в работе приносило бы радость, а не было бы в тягость.

Другой пример – выгорание менеджеров отдела продаж. Постоянное давление плана и других KPI не проходит бесследно, поэтому задумайтесь над перераспределением функций – пусть он работает на удержание, работает с возражениями, с постоянными клиентами и т.д.

“Добавлю вот что, – говорит Марианна. – Продуктивность руководителя зависит от фокуса его внимания. То есть, куда направлено его внимание, туда будет уходить его энергия. Энергия на рутину – это одно, энергия на стратегические задачи – другое. Как и энергия на планирование или “тушение пожаров” – разные вещи. Получается, что какие-то задачи работают на продуктивность, а какие-то повышают риск выгорания. Поэтому руководителю крайне важно работать со своим вниманием”.

Как это сделать? По словам эксперта, первоочередное – сон, без гигиены сна ничего не будет. Второе – работать с планированием, внедрять инструменты планирования и удобные для себя инструменты тайм-менеджмента. При этом тайм-менеджмент – это не про “успеть всё”, это про “успеть важное”. В вашем расписании обязательно должно быть время на качественное восстановление. Многие из фитнес-управленцев “перезагружаются” на тренировке, но Марианна Татарникова отмечает – тренировка в собственном клубе не всегда является восстановлением, потому что фокус внимания смещается с тренировочного процесса на процессы оперативные – все ли с бейджиками, не разлилась ли вода, не запылилась ли дорожка и т.д. Поэтому вполне действенным вариантом может быть занятие на свежем воздухе или в другом клубе. Если физическая активность вас не вдохновляет, постарайтесь найти другое хобби или проводите больше времени с семьёй, если семья является для вас источником радости.

Ваша задача – организовать жизнь и работу таким образом, чтобы отпуск был отпуском, а не параллельной работой. Вот тогда руководитель может быть источником вдохновения.

Если вы столкнулись с ситуацией, когда выгорание настигло не одного человека, а многих в команде – это уже маркер, что пришла пора системных изменений. Проверьте, даёте ли вы обратную связь сотрудникам: “Это очень влияет на эмоциональное состояние людей. Они не будут чувствовать ни благодарности, ни обратной связи, только деньги-деньги, план, план-план. Это обычная история в фитнесе. Выгорают очень часто, когда культура ориентирована на планы продаж. Но даже если так, планы были реалистичны, чтобы и нагрузка на сотрудников была реалистична. Ещё люди должны иметь возможность открыто говорить о сложности без страха наказания. Если вы ориентированы только на финансовые показатели и KPI, люди становятся ресурсами, и они ощущают себя только как ресурс. Поэтому давайте им то, что для них важно: обучение, развитие, разговоры, обратную связь, выстроенную HR-систему .Это то, что даст людям возможность на работе ещё получать удовольствие, а не только вкалывать”.

И в завершение – ответ на самый сложный вопрос: пора ли уходить, если настигло выгорание. Не обязательно, но иногда – да. Давайте рассмотрим несколько сценариев.

Оставаться имеет смысл, если работодатель готов менять не только настроение сотрудника, но и условия: нагрузку, график, KPI, поддержку, коммуникацию и т.д.

Фитнес-пример: тренер выгорел не потому, что разлюбил профессию, а потому что ведёт слишком много часов, постоянно закрывает замены, не имеет нормальных перерывов. Здесь может помочь новый график, снижение нагрузки, разделение продаж и тренерской роли, понятные правила замены и т.п.

Иногда человек любит индустрию, но не выдерживает конкретную позицию. Например, сильный тренер может не подходить на роль руководителя департамента.

От автора: с таким примером мы столкнулись в нашей сети – один из самых лояльных тренеров-старожилов год проработал на позиции фитнес-менеджера, но управление конфликтами, планы продаж, составление графиков “съели” его быстрее, чем ежедневные персоналки до перехода на руководящую позицию. В итоге человек попросился на предыдущую должность и продолжает работать с удовольствием. Иногда “понижение” или горизонтальный переход выглядит со стороны как шаг назад, но по факту это возврат к работоспособности.

Смена работы становится рациональным вариантом, если компания не признаёт проблему и отвечает только “соберись, ты можешь”. Если источник выгорания – токсичный руководитель, травля, несправедливость и т.д. Если нагрузка объективно невыполнима, но её не готовы пересматривать. Если вы разговаривали о проблеме и, возможно, вам пообещали изменения, но воз и ныне там.

Если выгорание уже случилось, задача не в том, чтобы “починить” себя или коллегу. Задача – выяснить, какая часть рабочей системы привела к выгоранию.

Для сотрудника это означает: признать состояние, обратиться за поддержкой, временно снизить нагрузку, обсудить изменения роли и условий.

Для руководителя: не давить, не стыдить, не мотивировать лозунгами, а пересмотреть нагрузку, приоритеты, поддержку и план возвращения.

Для компании: смотреть не только на человека, но и на дизайн работы. Если выгорание случилось у одного – это сигнал. Если у нескольких сотрудников и менеджеров одновременно – это уже непрерывно горящая красная тревожная кнопка.